Sem planejamento, indicadores e estratégia, clínicas enfrentam desperdício, baixa rentabilidade e alto risco de colapso. Especialista alerta: o Brasil forma excelentes técnicos, mas quase nenhum gestor em saúde.
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O setor de saúde suplementar no Brasil movimenta quase 10% do PIB nacional, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). O número de clínicas privadas e consultórios cresceu significativamente na última década, impulsionado pela maior demanda por reabilitação, estética, saúde preventiva e terapias integrativas. Mas, por trás dessa expansão, um dado chama atenção: mais da metade dessas estruturas opera com prejuízo ou estagnação crônica.
De acordo com levantamento do Sebrae e dados compilados pelo CFM e pelo IBGE, 60% das clínicas de pequeno e médio porte não utilizam KPIs básicos de desempenho. Quase 70% não têm metas financeiras claras. E um número ainda maior, cerca de 80%, não possui plano estratégico de crescimento ou fidelização de pacientes.
Para Gabriela Vizioli, terapeuta ocupacional, docente de pós-graduação e especialista em gestão de clínicas com base em evidências, essa realidade revela uma falha estrutural na forma como os profissionais de saúde gerenciam seus negócios. “O Brasil forma excelentes clínicos, mas quase nenhum gestor. A maioria dos donos de clínicas continua pensando como técnico. Eles cuidam do atendimento, mas negligenciam finanças, marketing, processos e experiência do paciente e isso cobra um preço alto”, afirma.
Segundo Gabriela, é comum encontrar clínicas que atendem com qualidade, mas têm prejuízo — por não saberem precificar, calcular custo por serviço ou ajustar o mix de atendimento à demanda real. “Há quem tenha agenda cheia e saldo negativo no fim do mês. Ou que pague com capital pessoal os erros da gestão”, observa.
Além disso, a ausência de planejamento estratégico trava decisões importantes como expansão, formação de equipe, investimento em tecnologia ou reposicionamento de marca. “Gestores da saúde que não dominam o próprio negócio acabam reféns do improviso. Vivem no modo reativo, correndo atrás de paciente, apagando incêndio, lidando com evasão e sem margem para inovar”, diz.
Gabriela aponta que esse cenário se repete com frequência tanto em clínicas pequenas quanto em estruturas de médio porte. Um de seus estudos de caso recentes mostrou que, após mapear os gargalos de atendimento e aplicar um modelo mínimo de gestão, uma clínica em São Paulo aumentou a taxa de conversão em 87,5% e aumentou o faturamento em 53% em apenas um mês após o início do treinamento.
“É um setor que cresce, mas sem profissionalização, o risco é crescer de forma frágil. Uma clínica pode fechar mesmo tendo bons profissionais, simplesmente porque ninguém está olhando os números, o fluxo de caixa, os indicadores de satisfação. E quem não mede, não gerencia”, reforça.
Para ela, o próximo salto do setor não está só na formação técnica, mas na criação de líderes capazes de pensar a clínica como empresa e o cuidado com um serviço que exige estrutura, sustentabilidade e gestão inteligente. “Cuidar de uma clínica é tão estratégico quanto cuidar de um paciente. E exige preparo, decisão e responsabilidade.”
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